Wie erleben internationale Mitarbeitende ihren Jobeinstieg in Deutschland? Welche Herausforderungen begegnen ihnen beim Onboarding? Was können
Unternehmen tun, um Sprachbarrieren abzubauen? Und welche Unterstützung brauchen internationale Beschäftigte von ihren Kolleg:innen?

Um diesen Fragen nachzugehen, haben wir sechs zugewanderte Arbeits- und Fachkräfte zu ihren Erfahrungen befragt. Unter den Befragten sind eine Auszubildende, ein Werkstudent und vier Fachkräfte. Vier von ihnen arbeiten in kleinen und mittelständischen Unternehmen aus den Bereichen IT, Entwicklung und Produktion sowie Architektur, zwei in der Pflege.

Alle Befragten arbeiten erst seit wenigen Jahren in ihrem aktuellen beruflichen Umfeld in Deutschland. Gemeinsam ist ihnen außerdem: Sie arbeiten überwiegend auf Deutsch – und damit in einer Sprache, die nicht ihre Muttersprache ist.

Unsere Interviews sind keine repräsentative Studie. Trotzdem zeigen sich über unterschiedliche Branchen und Tätigkeiten hinweg wiederkehrende Muster. Vier Erkenntnisse sind dabei für uns zentral:

„Manche Kollegen behandeln dich so, als ob du von Tag 1 an schon alles verstehen würdest.“ – Onboarding muss Sprache mitdenken

Ein neuer Arbeitsplatz bringt für alle Beschäftigten viel Neues mit sich: unbekannte Prozesse, Systeme, Zuständigkeiten, Abkürzungen, Meetings und informelle Regeln. Internationale Mitarbeitende müssen sich dieses Wissen zusätzlich in einer Sprache erschließen, in der sie häufig noch nicht dieselbe Sicherheit haben wie in ihrer Muttersprache.

Wie belastend diese Kombination sein kann, zeigen die Interviews deutlich. Ein Befragter beschrieb seine erste Woche als „Desaster“. Innerhalb kurzer Zeit sollte er umfangreiche deutschsprachige Onboarding-Unterlagen verstehen und gleichzeitig die Prozesse, Systeme und Kommunikationswege des Unternehmens kennenlernen. Ein anderer Befragter berichtete, dass ihm bei einem früheren Arbeitgeber nur wenige Minuten etwas gezeigt wurde, bevor er die Aufgabe allein übernehmen sollte.

Auch ein formal hohes Sprachniveau schützt nicht automatisch vor Überforderung. Fachbegriffe, unternehmensinterne Bezeichnungen, Dialekte oder die Frage, wie Meetings und Arbeitsabläufe konkret funktionieren, lernt man häufig erst im Berufsalltag.

Hilfreich erlebten die Befragten dagegen feste Ansprechpartner:innen, ausreichend Zeit für Erklärungen und die Möglichkeit, unterschiedliche Abteilungen und Kolleg:innen kennenzulernen.

Für Unternehmen bedeutet das: Bei internationalen Mitarbeitenden sollte Onboarding nicht nur fachliche Informationen vermitteln. Es sollte bewusst berücksichtigen, welche sprachlichen und kommunikativen Anforderungen mit einer Aufgabe verbunden sind. Insbesondere zu Beginn braucht es Zeit, um nicht nur das Was, sondern auch das Wie und das Warum zu erklären.

„Meine Kolleg:innen haben mir immer weniger zugetraut als den deutschen Azubis.“ – Zutrauen, ohne zu überfordern

Eine von uns befragte Auszubildende berichtete, dass ihr im Vergleich zu deutschen Mitschüler:innen häufig einfachere Aufgaben übertragen wurden. Wenn sie bei einer Aufgabe nachfragte, weil sie eine Erklärung sprachlich nicht vollständig verstanden hatte, erlebte sie teilweise, dass Kolleg:innen die Aufgabe lieber jemand anderem übergaben.

Das kann kurzfristig Zeit sparen. Langfristig fehlen dadurch jedoch genau die Erfahrungen, aus denen fachliche und sprachliche Handlungssicherheit entsteht.

Die Interviews zeigen deshalb einen schwierigen Spagat: Internationale Mitarbeitende wünschen sich Geduld und Unterstützung. Gleichzeitig möchten sie nicht dauerhaft auf einfache Tätigkeiten begrenzt werden.

Das ist auch für Unternehmen relevant. Wenn jemand fachlich mehr kann, als er oder sie sprachlich bereits zeigen kann, besteht die Gefahr, dass vorhandene Kompetenzen unterschätzt und dadurch nicht genutzt oder weiterentwickelt werden.

Für Unternehmen bedeutet das: Sprachliche Unsicherheit sollte nicht automatisch mit mangelnder fachlicher Kompetenz gleichgesetzt werden. Sinnvoller ist es, anspruchsvollere Aufgaben so zu begleiten, dass Mitarbeitende sie zunehmend selbstständig bewältigen können – mit klaren Erklärungen, Möglichkeiten zum Nachfragen und Unterstützung dort, wo sie tatsächlich benötigt wird.

„Ich hatte 2000 Fragen, ich konnte 2000 Mal fragen.“ – Nachfragen muss ausdrücklich möglich sein

Mehrere Befragte berichteten, dass sie anfangs zumindest zeitweise nur so getan haben, als hätten sie etwas verstanden. Andere hielten sich in Meetings zurück, äußerten Ideen nicht oder fragten bestimmte Kolleg:innen bewusst nicht um Hilfe.

Das Problem war dabei nicht immer, dass niemand für Fragen zur Verfügung stand. Entscheidend war häufig, wie sicher es sich anfühlte, eine Frage zu stellen.

Eine Befragte beschrieb, dass sie genau wusste, welche Kolleg:innen geduldig reagieren – und wen sie lieber nicht ansprach. Besonders unangenehm wurde Nachfragen, wenn sie etwas bereits mehrmals nicht verstanden hatte. Eine andere Befragte erzählte, dass sie anfangs in Dienstbesprechungen nichts sagte, obwohl sie etwas beitragen wollte, weil sie Angst hatte, andere könnten ihre Ausdrucksweise für „dumm“ halten.

Damit wird aus einer vermeintlich individuellen Sprachunsicherheit ein betriebliches Thema: Wenn Mitarbeitende Verständnisprobleme nicht ansprechen, bleiben Missverständnisse möglicherweise unentdeckt. Wenn sie Ideen oder fachliche Einschätzungen nicht äußern, bleibt vorhandene Expertise ungenutzt.

Gleichzeitig berichteten die Befragten sehr deutlich davon, was ihnen geholfen hat: Kolleg:innen und Führungskräfte, die geduldig reagieren, aktiv Hilfe anbieten und deutlich machen, dass Fragen erwünscht sind.

Auch kleine Signale spielen dabei eine Rolle. Ein Befragter erinnerte sich beispielsweise besonders an Kolleg:innen, die zu ihm sagten:

„Hey, cool, dass du da bist. Ich hoffe, dass wir bald zusammenarbeiten!“

Solche Botschaften vermittelten ihm von Anfang an, dass er Teil des Teams ist.

Für Unternehmen bedeutet das: Eine offene Kommunikationskultur entsteht nicht allein dadurch, dass theoretisch „jeder jederzeit fragen darf“. Neue Mitarbeitende müssen erleben, dass Nachfragen tatsächlich akzeptiert sind. Gerade Führungskräfte, Ausbilder:innen und erfahrene Kolleg:innen können das aktiv unterstützen – indem sie Verständnis nicht voraussetzen, Rückfragen ermöglichen und selbst signalisieren: Unsicherheiten dürfen angesprochen werden.

„Der erste Kontakt in der Firma ist sehr wichtig.“ – Eine feste Ansprechperson kann den Einstieg erleichtern

Ein Muster zieht sich durch fast alle Interviews: Einzelne Personen können einen großen Unterschied machen.

Genannt wurden Kolleg:innen, die geduldig erklären, Fachbegriffe übersetzen, Zusammenhänge erläutern oder von sich aus bemerken, wenn etwas unklar sein könnte. Ebenso wichtig waren Ansprechpartner:innen, mit denen auch Unsicherheiten, Konflikte oder unangenehme Situationen besprochen werden konnten.

Eine Befragte fasste die Bedeutung dieser ersten Kontakte so zusammen:

„Der erste Kontakt in der Firma ist sehr wichtig. Wenn die Person offen ist, kann man später auch weniger offene Kollegen besser verkraften.“

Eine andere Befragte hatte tatsächlich bereits eine Mentorin. Auch wenn beide aufgrund der Dienstplanung nicht regelmäßig zusammenarbeiten konnten, wusste sie, an wen sie sich mit ihren zahlreichen Fragen zum Arbeitsalltag, zum Leben in Deutschland oder bei Problemen mit Kolleg:innen wenden konnte. Dieses Gefühl, nicht allein zu sein, beschrieb sie als wichtige Unterstützung.

Dabei geht es nicht darum, internationalen Mitarbeitenden jede Herausforderung abzunehmen. Vielmehr kann eine feste Ansprechperson helfen, schneller zu verstehen, wie das Unternehmen funktioniert, Fragen dort zu klären, wo sie entstehen, und zunehmend selbstständig zu handeln.

Sprachmentoring: Unterstützung direkt im Arbeitsalltag

Betriebliche Sprachmentor:innen sind erfahrene Kolleg:innen, die internationale Mitarbeitende beim sprachlichen Ankommen im Arbeitsalltag unterstützen. Sie übernehmen dabei nicht die Rolle einer Deutschlehrkraft. Vielmehr helfen sie dort, wo allgemeine Sprachkurse nur begrenzt ansetzen können: Bei unternehmensinternen Begriffen, konkreten Arbeitsabläufen, Kommunikationssituationen und den sprachlichen Gepflogenheiten eines Betriebs.

Die Bedürfnisse, die unsere Interviewpartner:innen beschrieben haben, passen gut zu dieser Rolle: Eine Person, die geduldig erklärt, Fragen zulässt, Zusammenhänge verständlich macht, Orientierung gibt und gleichzeitig zunehmend Selbstständigkeit ermöglicht.

Mehrere Befragte schätzten rückblickend ein, dass eine solche Begleitung ihnen Zeit und Frust erspart hätte. Ein Befragter sagte, er hätte viele Fachbegriffe und Zusammenhänge deutlich schneller verstanden, anstatt sie selbst recherchieren zu müssen. Eine Befragte bezeichnete Sprachmentoring aus Unternehmenssicht sogar als „Long-Term-Investment“.

Gefragt nach den Eigenschaften einer guten Mentorin oder eines guten Mentors nannten die Befragten immer wieder ähnliche Punkte: Geduld, Offenheit, Empathie, Freude am Erklären, Interesse an anderen Perspektiven und die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen.

Interessant ist dabei auch: Mehrere Interviewpartner:innen konnten sich vorstellen, später selbst eine solche Rolle zu übernehmen. Gerade Mitarbeitende, die den Einstieg in ein neues Arbeits- und Sprachumfeld selbst erlebt haben, bringen Erfahrungen mit, die für neu ankommende Kolleg:innen wertvoll sein können.

Was Unternehmen daraus mitnehmen können

Unsere Interviews zeigen vor allem eines: Sprachliche Integration ist nicht ausschließlich eine Aufgabe der internationalen Mitarbeitenden.

Unternehmen können wesentlich dazu beitragen, wie schnell neue Beschäftigte ihre fachlichen Fähigkeiten tatsächlich einsetzen können. Dafür braucht es nicht zwangsläufig umfangreiche neue Programme. Schon eine strukturierte Einarbeitung, verständliche Kommunikation, verlässliche Ansprechpartner:innen und eine Kultur, in der Nachfragen ausdrücklich möglich sind, können einen Unterschied machen.

Sie beschäftigen internationale Mitarbeitende und möchten prüfen, wie Sprachmentoring in Ihrem Unternehmen konkret aussehen könnte?